08. 비즈니스 모델 캔버스(7) - 핵심파트너십 (Key Partnership)

비즈니스 모델 캔버스 - 핵심파트너십 (Key Partnership)

 누구와 같이 일을 해야 비용효율적으로 일을 할 수 있는지. 내 핵심 가치를 잘 전달할 수 있는지를 이 섹션에서 고민하면 된다. 경영학원론에서 마이클 포터는 5가지의 경쟁세력모델(Five Forces Framework)에 대해 이야기 한다. 그는 상대보다 우위를 점하고 경쟁력을 확보하는 모델에 대해 이야기를 했다. 비즈니스 캔버스 모델의 핵심파트너쉽에도 위 5가지 경쟁세력모델에서 이야기 하는 부분과 비슷하다. 다른 기업보다 우위에 위치하고 경쟁력을 확보할 것인가에 대해 이야기 한다. 공급자가 누구인지, 파트너에게서 어떤 자원을 쉐어할 수 있는지. 어떤 활동을 같이 할 수 있는지에 대해 핵심 파트너를 선정하고, 핵심파트너가 아닌 경우에는 모든 사람에게 리소스를 똑같이 배분할 수 없기에 의사결정의 순이가 조금씩 밀리는 현상이 나타나는 것이다.

 

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파트너쉽을 구축하는 이유

1. 최적화와 규모의 경제를 가질 수 있다. 즉, 구매파워가 높아지면 단가를 낮추는 교섭력이 생기는데 이로 인해 구매 파워를 얻기 위해 같이 할 수 있다. 

2. 리스크나 불확실성을 감소한다. 시장에서 앞으로 계속해서 사용할 기술이 정해지면 모델을 계속 개발하거나 바꾸지 않아도 된다. 

3. 핵심자원과 핵심활동을 공유할 수 있기 때문에 자원의 낭비가 없어지고 기존의 네트워크나 자원을 활용할 수 있는 파워가 생긴다.

 

각각의 예시를 들어보자

1. 비경쟁자들 간의 전략적 동맹 

공동구매나 공급자들의 파워를 얻을 수 있는 대표적인 것은 바로 비경쟁자들 간의 전략적 동맹이다. 케이블 사업자는 한 지역에 두 개 이상 있기 어렵다. 동네마다 케이블 사업자들은 해당 지역의 네트워크 망을 가지고 있는 사업자들이 하지만 방송은 동일하다. 예를들어 서울 지역 가입자들이 모이면 서울지역 전체에 케이블을 공급하는 사람들이 되는데 케이블 사업자들에게 방송국들이 우리 방송을 송출해달라며 부탁을 하고, 동맹을 맺은 서울지역 전체 케이블 공급자들은 단체로 방송을 구매한다. 서울시내의 전체 네트워크에서 방송국들을 쭉 모집해서 방송 채널을 사는 것이 훨씬 효과적이라는 것이다.

 또 하나의 예시는 도시가스다. 도시가스를 공급한다는 하나의 큰 동맹을 가지고 지역마다 서비스를 제공하는 프로바이더가 다르다. 이 사람들끼리 협회 내지는 동맹을 맺어 우리동네에서 소비하는 도시가스를 조금 사는 것 보다 서울지역 전체로 해서 한꺼번에 대량 구매하는 것이 더 저렴하고 효율적일 것이다. 하나의 목소리로 연합을 하고 정부 활동이나 정책을 말할때에도 더 파워가 생길 수 있다. 실제 보면 경쟁자들인데 사실은 경쟁을 하고있지 않은 사업자들끼리 하나의 산업군이나 하나의 기업처럼 활동하는 것이다. 이것을 비경쟁자들간의 전략적 동맹이라고 말한다. 비즈니스를 시작할 때 나하고 같은 컨텐츠를 판매하고 있지만 같은시장에서 경쟁하지 않는 사람들이 있다면 그 사람들과 연합을 하는 것이 좋다. 

 요즘은 온라인상에서 연합하는 서로다른 형태의 조직들도 있다. 아마존이 리테일에서 엄청난 구매력을 가지고 시장을 선점 했다. 각자 흩어져서 공급을 하는 사람들이 안티아마존 진영을 만들어 구글과 유통업체들이 동맹을 맺고, 서로 데이터도 공유하고, 구글이 대표자로 나서 한꺼번에 구매를 하는 일들이 일어나고 있다. 가격내고나 품질내고하기가 쉬워지는 형태이다.

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2. 코피티션(Coopetition)

경쟁자들 간의 전략적 파트너십 Cooperation+Competition

코피티션의 대표적 예시 - 이미지 출처 : 구글 검색

 

 위 사진에서 보는 것 처럼 블루레이를 선택 할 것인지, 블루레이를 선택할 것인지에 대해 개발, 제조사별로 나뉘었었다. 값싸게 쉽게 유통할 수 있는 HD-DVD와 고용량의 고품질의 블루레이 진영으로 나뉘었다. 예전 온라인에서 데이터를 주고받는 형태에서는 너무 고화질이나 너무 고품질은 다운로드 받는데 시간이 아주 오래걸렸다. 예전에는 HD-DVD 방식을 많이 썼다. 어떤 기술이 살아남고 어떤 기술이 사람들의 선택을 받을 것인지에 대해 두 진영에서 치열하게 대립했다. 온라인의 속도가 느릴때에는 HD-DVD방식이 이 경쟁에서 승리할거라 예상했지만, 결과는 전혀 달랐다. 네트워크의 속도가 급속도로 빨라지고 발전하면서 블루레이의 고용량도 쉽게 소화할 수 있게된 것이다. HD-DVD방식은 역사속으로 사라졌다. 이처럼 동종업계간의 상호 협력과 경쟁을 통해 이익을 추구하는 것을 코피티션이라고 말한다. 경쟁사임에도 불구하고 기술표준을 선택해 생산의 효율화를 하려고 자기들끼리 전략적으로 동맹을 맺는것이다. 기술표준이 확정되지 않았을 때 기술을 커버하는 모든 제품을 다 만들기 힘들기때문에, 표준화된 하나를 선택하기 위해서 제조사들끼리 동맹을 맺어서 하나를 선택하고 효율화시키는 작업을 하는것이다.
 다른 예로는 핸드폰 충전 방식을 생각하면 쉽다. 20핀, 15핀, 5핀  등 부품업체마다 다 다른 형식이어 낭비도 심하였는데, 현재는 주요 제조사들이 하나로 통일하자는 목소리를 내고 C타입으로 어느정도 통일된 것을 알 수 있다.

 경쟁자들과 함께 신시장을 창출해 내는 것은 키덜트 시장을 생각해보자. 어른들이 좋아하는 만화나 캐릭터 상품을 만드는 것으로 레고, 게임, 엑스박스등이 연합해 본인들의 캐릭터를 가지고 키덜트라는 신시장을 창출해내는 방법도 있다. 기업 하나가 신시장을 만드는 것 보다 경쟁자들과 연합해 신시장을 만드려내는 노력이 더 우수한 효과를 달성할 수 있다.

 

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3. 조인트 벤처

자원이나 활동을 공유하는 것을 말하는데 카페24를 예로들수 있다. 카페24는 한국에서 하는 모든 인터넷망이나 유통망을 본인들 것을 사용하게 하고 중국에서 하는 것은 알리바바를 사용한다. 각자 온라인 쇼핑몰을 만들면 각각의 고객들이 서로 교류를 했을 때 우리가 중국에 가서 유통업체 따로 찾고, 배송업체 따로 찾고 법률알아보고 계약하고 하는 비용들을 들지 않게 핵심활동중에서의 많은 부분들을 대신해준다. 때문에 비용이 절감된다.

 

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4. 안정적 공급을 확보하기 위한 ‘구매자-공급자’관계

파트너십의 기본적인 형태로 기업이 모든 자원을 보유하거나 모든 활동을 직접 수행하는 것은 비효율적이다. 기업과의 파트너십은 비용절감, 자원이나 인프라 공유를 통한 범위의 경제 달성 등의 목적을 쉽게 달성할 수 있다.