커뮤니케이션은 내가 전달하고자 하는 것을 상대방이 잘 이해했느냐를 말한다. 발신자가 전달하는 내용을 정확히 수신자가 이해를 못했다면 커뮤니케이션에 실패한 것이다. 이 교과서는 커뮤니케이션에 대한 효과 부분보다는 주로 구조적인 측면을 많이 강조하고 있다. 요즘 커뮤니케이션 관련 이슈들은 커뮤니케이션의 효과들에 대한 부분의 메시지를 주로 다루고 있다. 효과 이전에는 어떤 매체를 활용하고 어떤 네트워크를 사용할지에 대한 부분이 더 중요하게 이루어졌다. 커뮤니케이션을 어떻게 하면 잘 되게 하는지에 대한 초점이 맞춰져 있다.
커뮤니케이션은 왜 필요한가? 통제활동, 동기부여, 감정표현, 정보활동에 도움이 된다.
커뮤니케이션의 주요 기능
1. 통제 활동 : 조직은 종업원이 따라야 할 권력구조와 공식지침을 갖고 있다. 직무명세서, 직무기술서, 직무규정을 이해하게 만드는 목적이 있다. 또는 남을 괴롭힐 때 비공식적 커뮤니케이션을 주로 활용한다. 나와 같이 일하는 동료가 일을 너무 잘하면 그 동료에게 너 좀 적당히 해라 라며 열심히 일을 못하게 하는 통제활동에 속한다. 좋은 방향의 통제도 있고 좋지 않은 방향의 통제도 있다. 역기능이 있다는 것.
2. 동기부여는 명확한 업무 수준이나 개선방향을 제시해서 열심히 일하게 만들며 동기부여를 강화한다. 목표 설정이나 실행, 피드백, 바람직한 행동 강화로 동기를 부여한다.
3. 감정표현 - 감정표현의 완화와 사회적 욕구충족을 제공한다. 작업 집단은 대부분 종업원들의 사회적 상호작용의 근원이다. 리더의 연설이 감동적이면 감동받는 것과 같다.
4. 정보활동은 의사결정을 촉진시키고 대안을 확인하고, 평가자료의 제공 등 정보를 제공한다.
커뮤니케이션의 과정
커뮤니케이션은 메세지를 전달하는 전달자와 메세지를 수신하는 수신자가 있고, 중간에 매체에 해당하는 경로가 있다. 전달자의 측면에서는 전달하고자 하는 내용과 의미를 을 잘 전달할 수 있느냐는 개념과 관련이 되어 있고, 수신자의 측면에서 수신자가 전달자의 의미를 파악해서 움직이게 만들고, 전달자에게 피드백을 준다. 내 의미를 잘 이해했는지 확인했는지가 피드백이다. 발신자 측면에서 보면 수신자의 특성을 이해해야 한다. 전달자의 기대, 경험과 여러 가지 특성들이 여러 가지가 녹아들어 있고 받아들이는 수신자도 마찬가지로 기대, 경험과 여러 특성들이 들어있기 때문에 중간에서 소음이 발생할 수 있다. 리더의 첫 번째 덕목은 부하들을 이끌겠다는 것도 중요하지만 자신이 동기부여가 되어 있어야 한다. 내가 이 일을 왜 하는지, 이 일이 이루어졌을 때 어떤 게 나타날 것인지에 대한 이해가 반드시 필요하다. 그렇기에 발신자가 리더라면 본인이 목표로 하는 기대를 정확하게 이해하고 있어야 정확하게 수신자에게 전달할 수 있다. 그래서 자신에 대한 파악과 동기부여가 전달자 입장에서 중요하다고 할 수 있다.
커뮤니케이션의 방향
1. 하향적 커뮤니케이션 : 한 단계 낮은 단계로 흐르는 커뮤니케이션으로 목표할당, 직무 지시, 방침과 절차 전달 및 피드백을 제공한다. 결정된 의사결정의 이유를 일방적으로 설명하는 방식이다. 상사가 부하직원에게 하는 커뮤니케이션 방식이다. 또는 의사결정에 대한 설명도 여기에 포함된다. 커뮤니케이션을 하다 보면 지시만 하게 되고 결정된 사항만 일방적으로 이야기하게 되는 경우가 있는데, 이때 상사는 이렇게 결정된 이유에 대해서 설명해 준다면 동기부여가 더 잘될 수 있어 부가적인 설명이 담기면 좋다.
2. 상향적 커뮤니케이션 : 지시받은 내용에 대한 진척도를 알리고 일이 잘못되었을 때 에로사항이나 핑계 등을 전달하는 커뮤니케이션 방법이다. 상부에 보고하는 의사소통방식으로 상사에게 피드백을 제공하고 현황 및 추진사항을 전달한다. 상사에게 무언가를 이야기할 때 마음 편하게 보고하는 사람은 많지 않다. 그렇기에 효과적인 상향적 커뮤니케이션을 위해서는 문단이 아니라 헤드라인으로 의사소통하고 헤드라인을 실용적인 항목으로 지원한다. 상사의 주의사항을 고려한 안건을 준비하면 좋다.
3. 수평적 커뮤니케이션 : 동일수준 내 커뮤니케이션 활동으로 수평적 커뮤니케이션은 흔히 조정이 필요할 때 발생한다. 상사나 상급부서로부터 공식 제재가 가해지면 표출되고 상사가 모르는 수평적 의사소통은 역기능적 갈등을 조장한다. 쉽게 말해 동일 직급자들과의 잡담이나 비공식적 커뮤니케이션으로 예를 들어 어떤 직무를 다른 팀의 같은 위치의 친한직원에게 업무협조를 요청했을 때 업무의 진척도가 공식적 요청보다 훨씬 빠르게 진행될 수 있으나, 혹시라도 상사가 그 내용을 알게 되었을 경우 왜 나한테 보고하지 않았냐는 갈등을 불러일으킬 수 있다.
집단에서의 네크워킹 방식
소집단 네트워크 : 체인, 수레바퀴, 완전연결
1. 체인 네트워크
공식적인 커뮤니케이션을 하는 조직들이 체인형이라고 생각하면 된다. 전형적인 조직도의 형태를 띠고 있다. 군대나 대기업을 생각하면 쉽다. 체인 네트워크는 공식적인 명령 계통을 엄격히 따르며 내용 전달의 속도가 느리다. 전달하는 메세지가 여러사람을 거치기 때문에 전달자를 거칠 때마다 전달 과정에서 그 사람의 가치나 지각, 기분이 들어가서 전달하는 내용을 말로 하게 되면 내용이 왜곡될 수 있다. 구두로 메세지를 전달하지 않고 주로 문서화 하여 진행한다.
2. 수레바퀴형 네트워크
가운데에 아주 강력한 리더들이 존재하고 있고 부하들과 1:1로 소통한다. 내용전달 속도가 빠르고 주로 말로써 내용을 전달하는 구두 커뮤니케이션을 한다. 창업 초기에 활용할 수 있다. 수레바퀴형이 리더와 소통하는 부하직원들이 점점 많아지면서 리더의 정보과중 오면 리더는 결정을 빨리 내리지 못하고 리더의 정보도 왜곡될 수 있다. 따라서 일정 수준 이상이 되면 체인 네트워크 방식으로 이동된다.
3. 완전연결형 네트워크
모든 집단 구성원이 서로 활발하게 커뮤니케이션할 수 있도록 해주는 형태이다. 리더가 존재하지 않는 구조이며 팀제(소규모 집단)에 적합하다. 모든 정보가 투명하게 공개되고 공유되어 구성원 개인의 만족도가 매우 높은 형태이다. 완전연결형은 팀워크가 견조한 조직에서 사용해야 하는데 이유는 만약 조직이 흔들리거나 한쪽으로 기울면 유언비어가 계속 돌아다니면서 혼란과 갈등이 일어난다. 리더가 없기 때문에 조정이나 규제, 통제가 되지 않는 단점이 있다.
그레이프바인(집단 내 유언비어, 소문, 가십)
한 집단이나 조직 내 비공식 커뮤니케이션 네트워크를 그레이프바인이라고 부른다. 비록 그레이프바인을 통해 전해지는 소문과 가십이 비공식적이기는 하나 그 내용 안에는 조직원들의 걱정거리나 중요한 사항들이 내포되어 있다. 유능한 리더는 그레이프바인을 비난하지 않고 이용한다. 역으로 어떤 중요한 정책을 사용하기 전에 구성원 하나를 불러 조용히 이야기해주고 그 직원을 통해 퍼트린 후 구성원들의 생각을 미리 알아볼 수 있다. 그레이프바인은 확인될 때까지 돌아다닌다.
소문의 부정적인 결과를 줄이기 위한 제안
1. 정보를 제공하라 - 결국 소문에 관한 최선의 방어는 좋은 공격이다(바꿔 말하면 소문은 공식 커뮤니케이션이 없을 때 번창하는 경향이 있다.)
2. 일관되지 않고 부당하며 비밀이 있어 보이는 결정이나 행동을 설명하라.
3. 발설자를 비난하지 마라 - 소문은 조직 생활의 자연스러운 사실이다. 그래서 소문을 조용히, 합리적으로, 공손하게 대하라.
4. 열린 커뮤니케이션 경로를 유지하라 - 종업원을 지속적으로 저장하여 관심, 제안, 생각을 가지고 당신에게 오도록 해라.
커뮤니케이션 방법 : 구두, 서면, 비언어
1. 구두커뮤니케이션 - 메시지 전달의 주요 수단으로써, 연설, 공식적 일대일 토론과 집단토론, 비공식적 소문, 그레이프바인 등이 있다. 왜곡될 가능성이 크지만 전달 속도와 피드백 속도가 빠르다. 또 증거물로 남지 않는 큰 단점이 있다.
2. 서면 커뮤니케이션 - 글로 쓰는 커뮤니케이션으로 편지나 이메일, 인스턴트 메세징, 조직의 간행물, 단어와 기호를 전달하는 기타 방법 등을 포함한다. 정보를 남길 수 있다는 장점이 있고, 글 쓰는 훈련이 필요하고(왜? 글을 제대로 쓰지 못하면 전달하고자 하는 내용이 왜곡될 수 있기 때문이다), 감정을 느낄 수 없다. 또 시간이 오래 걸린다.
3. 비언어적 커뮤니케이션
구두의 메시지를 전할 때마다 비언어적 메시지도 함께 전한다. 표정이나 몸짓, 손짓 등을 말한다. 신체동작이나 단어에 부여하는 억양이나 강조, 얼굴 표정, 전달자와 수신자 사이의 물리적 거리 등이 포함된다. 관심 있는 주제에 대해서 이야기할 때 가까이 오고, 개인의 호감도가 높으면 가까이 앉을 수 있지만 오해해서는 안될 부분이 비언어적 커뮤니케이션은 문화, 국가적 영향을 많이 받기 때문에 꼭 그렇다고는 이야기 할 수 없다. 사람들 간 적정 거리는 문화적 규범에 따라 다르다. 유럽에서 사무적 거리로 보는 것이 북미에서는 친밀한 거리가 될 수 있다. 일반 거리보다 멀어지면 대화에 무관심하거나 불쾌감을 의미할 것이다.
의사소통 중 전달 정보의 양
자동처리와 통제처리
자동처리는 경험적 지식을 이용한 증거와 정보를 제공하는 비교적 간단하고 피상적인 방법으로 쉽게 말해 음료수를 사 먹을 때 심각하게 고민하는 사람은 거의 없다. 이것은 자동처리가 가능하다. 자동처리가 되는 사항에 대해서는 정보량이 풍부할 필요가 없다. 반면 통제처리는 사실 수치 및 논리에 근거한 증거와 정보를 제공하는 매우 신중하고 구체적인 방법으로 예를 들어 집을 사거나 차를 살 때 인터넷 검색도 해보고 몇 날 며칠 심각하게 고민하고 가격도 알아보고 하는 것이 통제처리이다. 통제처리를 할 때에는 정보량이 많은 매체가 좋다. 내가 정보를 주고자 하는 메시지의 주제에 대해 상대방의 관심 수준이 높으면 통제처리한다. 사전지식이 많을 때 정보를 많이 주어야 한다. 성격도 성실한 성격, 꼼꼼한 성격인 경우, 인지적 욕구가 많은 사람에게는 정보량을 많이 주어야 한다. 메세지의 특성상 자동처리 할 것이면 정보량이 적은 것으로, 메세지의 특성이 통제처리 해야 하면 정보량이 많은 매체를 선택해서 준다.
효과적 커뮤니케이션의 방해 요소, 장애요인
1. 여과 - 주로 발신자에 의해서 발생된다. 상부에 성과 보고를 해야 하는데 성과가 좋지 않은 부분을 일부러 빼는 것에 해당한다.
2. 선택적 지각 - 수신자 발신자 모두에게 해당된다. 말하고자 하는 것만 하고 듣고자 하는 것만 듣는다. 골라 말하고 골라 듣는 것이다.
3. 정보 과잉 - 정보 유입이 너무 많으면 처리능력을 초과하고 상실하게 되는 것으로 주로 수신자 측면에서 발생된다.
4. 감정상태 - 기분이 좋지 않을 때 말하거나 듣는 것도 하기 싫은 것과 같다.
5. 언어 - 동일한 언어로 의사소통하더라도 단어는 각자에게 서로 다른 의미를 부여할 수 있다.
6. 침묵 - 소수 의견이 존중되고 집단 정체성이 높으며 절차적 공정성이 잘 지켜지면 침묵할 가능성이 낮다.
7. 의사소통 불안 - 과도한 긴장과 불안(너무 긴장해서 내가 무슨 말을 했는지 모르는 것)
8. 거짓말 - 효과적인 커뮤니케이션을 방해하는 최종 장벽은 노골적으로 잘못되거나 거짓 정보를 전달하는 것.
문화권 간의 잠재적 의사소통 문제 극복
1. 문화적 장애
1) 의미 차이 : 단어는 사람마다 의미가 다른데 문화가 다른 나라 사람들 사이에서 특히 그러하다.
2) 어감 차이
3) 어조 차이 : 공식적인 스타일이 필요한 상황에서 개인적이고 비공식적인 스타일을 이용하면 부적절할 수 있다.
4) 갈등에 대한 인내와 해결방법 차이
2. 문화적 정황
1) 높은 정황 문화(높은 맥락) : 커뮤니케이션에서 비언어적이고 섬세한 상황적 단서에 크게 의존하는 문화이다.(중국, 한국, 일본, 베트남 등)
2) 낮은 정황 문화(낮은 맥락) : 커뮤니케이션에서 의미를 전달하기 위해 단어에 크게 의존하는 문화.(유럽과 북미 사람들은 본질적으로 구두와 문서상의 단어로 의미를 전달한다.)
높은 정황은 배경을 알면 쉽게 이해된다는 말이다. 나와 저 사람이 친하면 저 사람이 이야기하는 말이 무슨 말인지 알 수 있다. 저맥락 문화는 처음 만났다고 하더라도 상대방이 하는 이야기가 무슨 말인지 정확하게 알 수 있는 것이다. 높은 정황 문화에 있는 나라 사람들은 말을 돌린다. 낮은 정황에 속하는 나라 사람들은 말을 돌리지 않으며, 서두에 핵심을 이야기한다. 한국말은 끝까지 들어봐야 안다고 하는 것과 일맥상통한다.
'2학기 > (완)조직행동론' 카테고리의 다른 글
| 10. 리더십의 여러 이론과 변혁적 리더십 (0) | 2020.01.26 |
|---|---|
| 09. 집단 행동의 기초 (0) | 2020.01.24 |
| 08. 조직행동론 - 동기부여 개념의 적용(2) (0) | 2020.01.24 |
| 07. 조직행동론 - 동기부여의 초기이론과 현대이론(1) (0) | 2020.01.23 |
| 06. 지각과 의사결정 (0) | 2020.01.22 |
