09. 집단 행동의 기초

집단이란 무엇인가?

집단(Group)은 조직의 목표를 달성하기 위하여 함께 모인, 상호작용하고 상호 의존하는 2명 이상의 개인으로 정의된다. 집단은 공식집단과 비공식집단이 있는데 공식집단은 조직 구조에 의해 정의되는 집단으로 부서나 팀 등을 말하며, 비공식 집단은 공식적으로 구성되지 않고 조직적으로도 결정되지 않는 단체이다. 예를 들어 팬클럽이나 모임처럼 해체나 탈퇴가 자유로운 집단을 말한다. 만약 사람들이 그냥 모여 있는 것은 군중이라고 한다.

집단으로 묶어 놓으면 집단은 정체성이 생긴다. 내가 속해있는 집단이 잘하면 응집력도 생기고 자부심도 느낀다. 이런 집단에 의해서 사회적 정체성은 생기는 것은 좋은데 너무 과하게 되면 내집단 편애(내집단의 구성원을 다른 사람들보다 더 좋게 보고 우리의 집단에 있지 않은 사람은 모두 똑같이 보는 관점)가 생기게 된다. 예전에 같은 집단에 있었다는 이유로 타 집단 구성원들보다 더 호의적으로 바라보게 되는 것을 말한다.

사회적 정체성이 만들어지는 이유는?

1) 유사성 : 이 친구가 나와 같은 집단이기 때문에 나와 유사하다.
2) 차별성 : 의사들은 대게 병원에서 근무하지만 제약사에 취업하여 연구 개발하는 의사들도 있다. 질병치료를 위해 약을 개발하는 의사들끼리의 동질감을 느낀다. 이 사람들끼리의 끈끈함이 있다.
3) 지위 : 사람들은 낮은 지위의 조직과 동일시하려 하지 않으며 그런 정체성을 버리기 위해 조직을 떠나기도 한다.
4) 불확실성 감소 : 같은 소속임에도 불구하고 본점과 분점을 나누는 것과 같은 현상으로 집단 내 구성원 의식은 또한 일부 사람들로 하여금 그들이 누구인지를 이해하는데 도움을 준다는 것이다.

---

집단발전의 5단계

집단 발전 단계 (이미지출처 : 구글검색)

(일반적인 집단의) 발전단계

1단계 : 형성기 - 서로 간의 상호작용이 없다. 분반이 되는 것은 나의 의지가 아닌 정해져 있는 곳으로 배정되는 단계로 생각하면 쉽다.
2단계 : 혼란기 - 역할과 규범을 모르기도 하며 지키지 않음. 역할이 주어져도 거부함. 그래서 갈등이 생겨나는 단계이다.
3단계 : 규범기 - 역할과 규범을 받아들여 수행하려 하는 단계. 규범화기로 자신의 역할을 알고 성과로 이어질 수 있는 단계.
4단계 : 실행기(=성과기) - 집단이 완전한 기능을 하는 네 번째 단계로 성과기라고도 부른다.
5단계 : 해체기 - 과업 실행보다 활동 마무리에 관심을 두며, 임시 집단 발전상의 마지막 단계.

1단계에서 4단계까지 빠르게 가야 성과가 빠르고 많이 나오게 된다. 1에서 4단계로 건너뛰는 것도 가능하다. 1) 구성원들이 목표의식을 공유하고 있는지, 2) 집단이 전략을 가지고 있는지, 3) 강한 리더가 빨리 출현하느냐에 따라서 4단계 실행기까지 빠르게 도달할 수 있다. 긍정적 사회적 초점으로 시작하는 집단은 실행단계를 보다 신속하게 달성한다. 집단은 항상 다음 단계로 분명하게 발전해 가는 것은 아니다.

TF(임시 집단)의 단절균형 모형

임시집단의 단절균형 모형

TF(임시조직/임시집단)의 단절균형 모형을 보면 처음 첫 모임(First meeting)을 시작으로 시간이 쭉 흐른다. 처음 모임을 갖을 때 왜 이 모임이 만들어졌는지 내용을 공유하고, 그 집단의 대표도 뽑는다. 하지만 성과 없이 그냥 시간은 흘러간다. 그러다가 성과 없이 해체 되면 안되기 때문에 갑자기 성과가 갑자기 오르는 지점(전환)이 발생한다. 모양을 보면 갑자기 성과가 확 나기 때문에 단절모형이라고 부른다. 그 후에 2단계에서는 팀이 해체되기 직전에 다시한번 성과가 오른다. 대충 수정해서 결말 짓고 끝나는 형태의 모형이다. 단절균형 모형은 정체성도 잘 생기지 않고, 규범 같은 것이 없다. 임시조직의 경우 성과를 가지고 이야기한다.

---

집단의 속성 : 역할, 규범, 지위, 규모, 응집성, 다양성

1. 역할 : 사회 단위 내에서 주어진 직위를 가진 자에게 귀속된 일련의 행동 패턴 기대사항

1) 역할지각 : 어떤 직위를 받은 사람, 어떤 역할을 받은 사람이 본인 스스로 '내 역할은 이것이다'라고 느끼는 것을 말한다. 티브이나 책, 동료로 부터, 직무규정집 등을 보고 느낄 수 있는 것을 말한다.
2) 역할기대 : 타인이 저 역할은 이렇게 수행되어야 한다라고 느끼는 것이다. 다른 사람들이 어떤 사람이 주어진 상황에서 행동해야만 한다고 생각하는 방식.
 - 심리적 계약 : 우리는 경영자, 관리자, 직원에 대해서 '경영자는 이래야 해.', '관리자는 이렇게 해야 해'하고 느끼는 것이 심리적 계약이다. 이 계약이 어그러지면 성과가 나지 않는다. 
3) 역할갈등 : 역할지각하고 역할기대의 차이가 역할갈등이다. 내가 느끼는 역할 지각과 타인이 느끼는 역할기대가 다를 수 있기 때문에 이 사이에서 갈등이 온다.

2. 규범 : 집단 구성원들이 공유하고 있는 집단내의 수용 가능한 행동 표준

1) 성과 규범 : 얼마나 일을 열심히 해야 하고, 어느 정도 성과를 내야 한다는 규범.
2) 외관 규범 : 외모나 복장을 말하는데 쉽게 생각하면 '출근할 때는 꼭 양복을 입어야 해', '출근 시에는 맨얼굴로 출근하면 안된다. 화장을 해야 한다.'라는 것. 외관 규범은 자율화가 되면서 점점 바뀌고 있다. 
3) 사회조정 규범 : 어울려야 할 사람과 어울리지 말아야 할 사람을 나누는 것과 화가 난다고 해서 그대로 다 드러낼 수 없는 것들이 여기에 속한다.
4) 자원할당 규범 : 업무량이 많으면 인센티브를 더 줘야 한다. 어려운 일을 하면 그만큼 그 사람의 급여에 대해 더 높게 측정해야 한다. 위험한 일을 하면 안전 보조 장비를 지원해 주어야 한다 등이 해당된다.

집단에는 규범이라는 것이 존재하기 때문에 이로 인해 집단을 유지시킨다.

※ 동조 : 자신의 행동을 집단의 규범에 맞추기 위해 조정하는 것으로 잘못되었다는 것을 알면서 그냥 따라가는 것이다. 집단의 많은 사람들이 이거야 라고 말하면 자신의 생각과 다르게 따라가게 되는 것이다.

이런 동조 현상 때문에 비정상적 작업장 행동이 나타난다. 이런 비정상적인 행동들도 집단에서는 퍼져나갈 수 있다. 규범으로 제어하지 못할 때, 나쁜 규범으로 자리 잡았을 때 많은 사람들이 그냥 따라간다는 것이다. 이런 비정상적인 행동이 많이 퍼져 있고, 규범이 제대로 작동하지 못할 때 동기부여중 강화이론을 사용해야 한다. 

3. 규범 : 다른 사람에 의해 집단이나 집단 구성원들에게 주어지는 사회적으로 규정된 직위나 서열

1) 지위 특성 이론 : 지위 특성의 차이가 집단 내 지위 계층을 만든다는 이론
2) 지위의 세 가지 원천
 (1) 한 사람이 다른 사람에 대해 행사하는 권력 : 집단의 결과를 통제하는 사람은 높은 지위에 있는 사람으로 인식된다.
 (2) 집단 목표에 기여하는 개인의 능력 : 집단의 성공에 결정적으로 기여하는 사람은 지위가 높은 경향이 있다.(비공식적인 부분도 포함)
 (3) 개인적 특성 : 개인적 특성(준수한 외모, 지능, 돈, 친절한 성격 등)이 집단에서 긍정적으로 평가받는 사람은 더 높은 지위를 갖는다.

- 지위와 규범 : 높은 지위에 있으면 규범을 벗어난 행동을 보다 자유롭게 한다.
- 지위와 집단 상호작용 : 높은 지위에 있는 사람들이 (말이 많고) 보다 독선적인 편이다.
- 지위 불공정성 : 불공정성 지각에 의한 불균형은 분노와 함께 시정 명령에 따른다.
- 지위와 낙인 찍기 : 지위에 대한 "연상에 의한 낙인" 효과는 다른 사람에게도 전염된다. 

4. 규모 : 집단이 규모는 집단의 전반적 행동에 영향을 미친다.

1) 다양한 투입변수 확보를 위해서는 대규모 집단이 효과적이다.
2) 특정 목표 달성을 위한 투입활동에는 소규모 집단이 유리하다.
3) 사회적 태만 - 개인으로 일할 때보다 집단으로 일할 때 개인이 노력을 덜 들이는 경향을 말한다. 사회적 태만은 왜 생길까? 나와 같이 일하는 친구들도 100% 힘을 쓰지 않을 거야(불신)라는 생각이 사회적 태만을 일으키는 가장 큰 이유이고, '나 하나쯤이야'라는 이유는 두 번째 원인에 속한다. 실행조직은 사람이 많아질수록 사회적 태만이 심해지니 조직의 규모를 4~12명 정도로 만들어 제 힘을 다 쓸 수 있게 만들어 주는 것도 필요하다. 사회적 태만은 개인주의 문화와 일치하지만 모든 조직에서 다 나타나는 것은 아니며 집단주의 사회와 일치하진 않는다.

5. 응집성 : 집단 구성원들이 서로에게 끌리고 집단 내에 머물도록 동기부여되는 정도

집단 응집성, 성과규범, 생산성 사이의 관계

 위 그림에서 가장 성과가 좋은 것은 집단 응집성도 높고 성과규범도 높은 좌측 상단에 해당한다. 규범도 잘 지키고 응집력도 좋으면 생산력도 좋다. 규범이 낮은데 집단응집성만 좋으면 가장 성과가 낮다. 그래서 가장 낮은 생산성을 보인다. 위에 말한 것 처럼 비정상적 작업장 행동들이 나타나기 때문이다. 그래서 강화이론이 필요하다. 두 번째로 성과가 좋은 것은 집단 응집성은 낮지만 성과규범이 높을 때 보여지는데 그나마 일하는 사람이 있기 때문이다. 그 다음이 집단응집성도 낮고, 성과규범도 낮을 때의 중간 정도의 성과가 나온다.

1) 생산성이 가장 높음 = 집단응집성↑ + 성과규범↑
2) 생산성이 중간 = 집단응집성↓ + 성과규범↑
3) 생산성이 중간 이하 = 집단응집성↓ + 성과규범↓
4) 생산성이 가장 낮음 = 집단응집성↑ + 성과규범↓(강화이론 필요 -잘하면 칭찬, 잘 못하면 규제&통제해야 함)

6. 다양성 : 집단 구성원들이 서로 간에 유사하거나 차이나 가는 정도

다양성은 집단의 존속 기간 중 초기단계에 집단 갈등을 야기한다. 문화적, 인구특성학적으로 다양한 집단이 장기적으로 더 높은 성과를 보이며 시간이 지날수록 다양성은 집단이 보다 개방적이고 창의적으로 되도록 해준다. 다만, 다양성을 가지고 너무 나누게 되면(여기저기 다양하게 뽑아 만들게 되면) 집단의 부작용이 생긴다. 다양성을 너무 추구하여 너무 쪼개다 보면 폴트라인(Fault line)이 생길 수 있다.

---

집단 의사결정의 강점과 약점

- 강점 : 보다 완벽한 정보와 지식 / 다양한 관점의 증대(다양한 시각) / 해결방안의 수용성 증대
- 약점 : 의사결정을 위한 시간의 소모 / 집단내 동조 압력(다른 사람 눈치가 보여 잘못된 것을 잘못되었다고 말하지 못하는 것) / 일부 구성원에 의한 지배(소수의 집단이 의견을 이끌어나가게 되는 것) / 책임에 대한 모호성

집단 의사결정의 효과성과 효율성(창의성과 수용성은 명확하게 개인보다 집단 의사결정이 좋다.)

- 정확성 : 개인보다는 정확하지만 우수한 개인보다는 부정확하다.
- 신속성 : 집단보다는 개인이 더 신속하다.
- 창의성 : 집단의 창의성이 개인보다 효과적이다.
- 수용성 : 집단의 수용성이 개인보다 효과적이다.

집단 사고 : 동조현상에 의해 나타나는 것으로 동조에 대한 집단 압력 때문에 집단이 보기 드문 견해, 소수의 견해, 인기 없는 견해 등을 비판적으로 평가하지 못하는 상황 - 비판하지 않고 그냥 따라가는 것.

집단이동[집단양극화] - 한 집단의 결정과 그 집단 내 구성원이 내리는 개인 의사결정 사이의 변화. 집단 이동은 보수주의 또는 더 큰 위험을 지향하지만 일반적으로 보다 극단적인 형태의 최초 입장을 따른다. 집단양극화는 예를 들어 어떤 안건에 대해 A가 A 안이 먼저 나왔는데 A안에 대해 B가 A 안을 비판하면서 발언을 하면 A는 B를 반박하며 더 극적인 A안을 낸다. A에게 비판받은 B는 더 극적인 B 안을 제시한다. 이런 현상이 계속되면서 가운데의 협의점을 찾지 못하고 양쪽 끝으로 의견이 나뉘는 집단양극화현상이 생긴다.

---

집단 의사결정 기법 - 상호작용 집단, 브레인스토밍, 명목집단법

1. 상호작용 집단(집단사고나 집단이동 - 전형적인 집단 회의방법) : 구성원들이 상호 간에 대면하여 상호작용하는 전형적인 집단이다. 집단의 구성원들은 대면에서 만나고 의사소통을 하기 위해 언어적/비언어적 상호작용에 의존한다. 상호작용하는 집단은 구성원끼리 서로 감시하고 각자가 집단의 의견에 동조하도록 압력을 가한다. 

2. 브레인스토밍 : 1979년도에 '모토로라' 기업에서 처음 나왔다. 비판보다 대안을 조장하여 창의성을 저해하는 동조 압박을 극복한다. 브레인스토밍은 A가 A 안을 내면 B는 A안을 비판하지 않고 B 안을 낸다. -> C안 -> D안 -> E안 등등.. 계속 이어지며 맨 마지막에 낸 안건을 채택한다. 대면하여 꼬리에 꼬리를 무는 의견을 낸다. 아이디어의 집중력을 향상하고 아이디어의 결정까지 시간이 오래 걸린다. 
 - 전형적인 브레인스토밍 회의 과정 : 
 (1) 6~12명 집단의 리더가 문제점을 명확히 설명
 (2) 구성원들은 자유롭게 자신의 대안들을 제시
 (3) 어떤 아이디어에 대해서도 비판은 금지
 (4) 한 아이디어가 다른 특이한 대안을 유도

3. 명목집단법 : 의사결정 과정 동안 토론이나 커뮤니케이션을 제한하므로 명목집단이라 한다. 미리 아이디어를 적어오고 회의 때 아이디어를 모두 펼쳐놓고 가장 많은 지지를 받은 의견을 채택하는 것이다. 이것도 글씨체를 보면 알 수 있으니 컴퓨터를 사용하는 것으로 발전하였고, 더 발전하여 이메일로 동시 공개하여 투표하는 방식으로 점점 발전하는 중(전자 투표방식의 명목집단법)이다.
 명목집단법은 동조압박을 최소화시킨다. 아이디어가 창의적이나 중구난방일 수 있다. 일반적으로 명목집단법이 브레인스토밍보다 성과가 더 좋다고 한다. 

상호작용 집단은 기존의 회의 방식과 동일하다고 생각하면 쉽다. 브레인스토밍은 가장 최적의 아이디어를 선택할 수 있어 시간은 많이 걸리지만 회의 안건에 대한 집중력이 매우 좋아진다. 다만 브레인스토밍도 대면하여 의사결정하기 때문에 동조압박이 아얘 없을 수 없기 때문에  명목집단법이 등장했다. 명목집단법은 아이디어의 창의성을 요하는 안건에서 동조압박을 최소화하며 유용하게 사용할 수 있다.