08. 조직행동론 - 동기부여 개념의 적용(2)

2020/01/23 - [2학기/조직행동론] - 07. 조직행동론 - 동기부여의 초기이론과 현대이론(1)

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1. 직무특성모형

 내가 하고있는 일에 대한 직무 특성이 어느정도로 다양한 스킬을 요구하는지(기능의 다양성), 내가 하고 있는 업무의 과업이 어느정도의 정체성(완성해야 할일 중 직접적으로 담당하고 있는 과업에서 어느정도의 비중을 담당하고 있는 지)을 가지고 있는지, 중요하지 않은 업무가 없지만 사람을 살리는 수술실의 의사와, 청소를 하는 청소부의 과업을 비교하는데 이 책에서는 수술실의 의사를 더 높게 평가한다. 이 부분을 과업중요성이라고 한다. 개인적으로는 직업에는 귀천이 없기에 동의는 하지 않는다. 이 3가지(기능 다양성, 과업 정체성, 과업 중요성)가 주요 심리상태인 작업의 의미에 대한 경험을 가늠케 한다. 기능다양성이 높고, 과업정체성이 높고, 과업이 중요하다 한다면 과업을 담당하는 담당자는 매우 높은 수준의 작업의 의미를 경험할 수 있을 것이다라는 것이다. 
 직무의 핵심 차원인 자율성은 내가 어떤 일을 할 때 나에게 어느정도의 자율성이 부여가 되고, 재량권이 부여되는지를 말한다. 매뉴얼대로 행동한다면 자율성이 낮은 것이고, 그때 그때 변한다면 자율성이 높다고 볼 수 있다. 작업 결과에 대한 책임을 경험하게 해주는 것을 말한다.  다섯번째 핵심 직무는 피드백이다. 내가 직접적으로 어떤 과업을 수행한 후에 직접적으로 피드백을 받을 수 있는지를 말한다. 내가 가지고 있는 과업의 피드백이 빠르다면 작업활동에 실제 결과에 대한 지식을 얻는 수준이 매우 높아진다, 그러한 심리상태를 경험한다고 이야기 할 수 있다. 긍정적인 주요 심리상태를 경험한다면 높은 수준의 작업의 의미를 찾을 수 있고, 작업 결과에 대한 높은 수준의 책임을 경험할 수 있으며 결과에 대한 높은 수준의 지식을 얻는다면 내적으로 동기가 부여되어 다양한 형태의 조직행동들이나 작업의 성과, 작업에 대한 높은 만족 수준과 더불어 결근이나 이직이 줄어들 것이라는 이론이다.

 직무특성모형 - 이미지출처 : 구글검색

그러나, 조직행동에는 절대적인 진리는 없다. 이 이론은 말이 되긴 하지만 항상 진리는 아니다. 핵심직무차원과 주요심리상태 개인, 작업에 대한 결과 사이의 관계를 조절하는 조절변수는 어떤것이 있을까를 생각해 보아야 한다. 해당 과업을 맡고 있는 직원의 성장욕구가 중요한 조절변수가 된다. '나는 이 직장에서 시간 때우다가 한 1~2년 버티다가 나갈꺼야'라고 한다면 작업에 대한 의미 경험을 한다 하더라도 높은 수준의 동기부여가 되지 않을 수 있다. 또 다른 조절변수는 직원의 지식과 기술 수준을 볼 때 경험이 없거나 지식이 없으면 높은 수준의 자율성이 주어진다 하더라도 그것은 직원에게 큰 부담으로 다가갈 수 있다라는 것이다, 되리어 동기부여가 떨어트릴 수 있다.

MPS(동기부여 잠재력점수)

MPS(동기부여 잠재력 점수)

MPS의 점수가 높을수록 더 높은 수준의 동기부여 잠재력 점수를 가지고 있다고 이야기할 수 있을것이다. 1~7점 까지의 점수를 주며 가장 낮은 점수는 1점부터 시작된다.가장 높은 점수는 전부 7점일 경우 343점이다. 

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직무 재설계 방법

1. 직무 순환(=교차 훈련)

교차훈련이라고도 하며 재무팀에서 근무하던 A대리가 마케팅팀으로 발령을 받는 것과 같은 것이다. 지루함을 줄이고 동기부여를 증대시키며 그들의 일이 조직에 어떻게 기여하는가를 더 잘 이해하도록 도와준다는 장점이 있다. 단점은 훈련비용이 증가하고 너무 잦은 이동의 경우 전문성이 떨어지고 생산성이 낮아지며 효율성도 낮을 수 있다. 

2. 직무확대(수평적 직무확대) 

내가 지금 맡고 있는 과업과 비슷한, 유사한 수준의 새로운 과업을 추가로 맡게 되는 것이다. 

3. 직무충실화(수직적 직무확대)

직원에게 재량권을 부여하는 것이다. 내가 맡은 업무에 대해 제한적 자율성을 부여함으로써 수직적으로 직무의 재량권을 확대하는 것으로 쉽게 말해 A사에 근무하던 직원에게 고객만족을 위해 하루에 10만원 선에서 자유롭게 할인을 적용해도 된다라는 재량권을 주면 할인이 필요한 고객에게 자신의 재량권을 사용하는 것이다. 다른 예로는 매번 주방에서만 일하던 직원에게 주방 직원들의 관리와 감독, 매니저역할의 권한을 부여함으로써 수직적으로 직무가 확대되는 것을 말한다.

4. 관계형 직무설계

최근 각광받고 있는 동기부여 방법이다. 친사회적으로 동기를 부여시키는 방법으로 메드트로닉의 기업사례를 예로 들 수 있다. 이 기업은 미네소타에 있는 의료기기 회사로 인공심장박동기 등을 만드는 회사이다. 1년에 1~2번씩 자사 제품을 장착한 환자들을 초대하여 자사의 제품이 어떻게 나의 삶을 바꾸었는지, 너무 고마운 경험에 대해 직원들과 이야기를 나누는 자리를 만든다. 직원들의 입장에서는 '내가 가치 있는 일을 하고 있구나'라고 하는 생각을 갖게된다. 이것이 바로 관계형 직무설계방법이다. 직원과 그들의 수혜자 집단을 연결하고 직접 만나는 활동 효과를 통해서 자신의 행동이 정말 누군가에게 영향을 미치고, 자신의 직무가 명백한 결과를 낳는다는 사실을 알게된다. 보다 높은 수준의 몰입도를 촉진시키는 역할을 한다.

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대안적 작업 조정 방법

1. 근무시간 자유선택제 : 핵심시간에는 다 나와 있으며 나머지 시간은 자신이 알아서 출퇴근. 문제는 가능한 직무가 많지 않다는 단점이 있다. 고객서비스와는 거리가 좀 멀다. 적용하는데 제한점이 있다.
2. 직무 공유제 : 내가 혼자하던 직무를 2~3명 정도가 같이 공유하는 것. 탄력적으로 직무를 운영할 수 있다. 풀근무를 할 수 없는 상황에서 파트너와 일을 나눠 할 수 있다라는 것. 단점은 파트너를 구하는데 어려움이 있으며 개인이 직무와 조직에 완전이 몰입되기 힘들다. 직원의 관점에서 직무공유제는 탄력적 직무 운영이나 주당 근무 시간을 다 채우기 어려울 때 동기부여와 만족도를 증진시켜줄 수 있는 방법중 하나이다.
3. 재택근무 : 일주일에 최소 2일을 집에서 근무 하는 것. 관리감독이 필요한 업무에는 적용이 힘들고 팀웍 조정이 어렵다.
4. 사회적·물리적 작업환경 : 직무특성모형은 종업원들 대부분 내재적 작업과업이 매력적일 때 동기부여가 잘 되고 만족하게 된다는 것을 보여준다. 
물리적 환경 - 사무실이 너무 시끄럽거나 사무실이 너무 추워 일하기가 힘들정도일 경우 동기부여가 잘 되지않는다.
사회적 환경 - 다 좋은데 직장동료와의 사이가 좋지 않거나 사회적으로 고립되어 있을 때 동기부여가 잘 되지 않는다.

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종업원 참여 : 종업원들을 경영에 참여시키는 것이다. 종업원의 몰입을 증가시키고자 하는 하나의 참가적 과정이다. 취지는 좋은데 성과와는 관련이 없고 상징성이 강하다. 정치적인 부분에 대해 자유롭지 못하다. 하지만 서유럽 국가에서는 매우 활발하게 활용중이다.
 종업원 참가 프로그램의 대표적인 예
 1) 참가적 경영 / 2) 대표참가제

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동기부여를 위한 보상의 활용

1. 지급 내용(What to pay - 무엇을 지급할 것인가?)

처음 기업을 만들고 고려해야 할 내용은 임금체계를 확립하는 것이다. 임금수준을 설정하는 절차에는 내적공정성과 외적공정성간의 균형을 맞추어야 한다. 내적 공정성은 조직에 대한 직무의 가치의 차이를 만드는 것이다. a와 b의 직무의 차이에 따라 급여수준을 다르게 결정하는 것을 말한다. 외적 공정성은 산업 내 다른 기업의 임금과 비교한 외부의 경쟁력을 말한다. 업계 최고수준으로 급여를 줄 것인지, 평균으로 줄 것인지 아니면 다른 보상을 할 것인지를 결정하는 것이다.

2. 지급방법(How to pay - 어떻게 지급 할 것인가?)

변동급 프로그램을 통한 종업원 대상 개별 보상
1) 성과급제 - 내가 한 만큼 받는 것(당일 생산량에 의거한 보상 - 대게 기본급이 없이 노력한 만큼 받아 가는 것), 모든 직무에 적용하기에는 한계가 있다.
2) 업적급제 - 성과에 따라서 급여를 결정한다. 성과급을 지급하는 것. 문제는 내가 추가적으로 받는 업적급의 수준이 나의 능력과는 관계 없는 외부 환경이 있을 경우, 내가 아무리 열심히 한다고 하더라도 받을 수 있는 수준에 한계가 있다는 문제가 존재한다.
3) 보너스 - 상여금(기업은 경기가 안좋거나 기업의 운영이 어려워 질 때 보너스를 삭감할 수 있다. 다만 직원이 총 보상에 큰 비중을 보너스가 차지하거나 보너스를 당연한 것으로 생각할 때 문제가 생긴다. 종업원의 임금은 삭감에 보다 취약하기 때문이다.)
4) 숙련급 - 능력급이나 지식급이라고도 한다. 직원이 얼마나 많은 기술을 보유하고 있는지 혹은 얼마나 여러가지 직무를 수행할 수 있는징[ 기초하여 임슴수준을 정하는 직무급의 한 대안이다. 다만 사람들이 '피크에 이를' 수 있다. 직원은 숙련급 프로그램이 요구하는 모든 기술을 배우게 되면 직원의 학습, 성장, 지속적인 임금인상의 환경에 의해 도전을 받을 때 좌절시킬 수 있다.
5) 이익 배분제 - 한 기업의 수익성을 중심으로 고안된 몇몇 공식에 기초하여 보상을 나누어 주는 제도로 적자가 나면 지급이 되지 않는 단점이 있다. 
6) 성과 배분제 - 적자가 나더라도 효율성이 개선되거나 성과가 개선되면 지급하는 것이다. 8월의 영업이익은 100억인데 흑자이고, 9월의 영업이익은 180억이지만 적자일 경우에 9월달 영업이익은 늘어났기에 성과배분제 개념으로는 지급한다는 것을 말한다.
7) 종업원 지주제 - 직원의 복리후생의 일부로 직원이 종종 시가 이하로 주식을 취득하는, 기업이 확립한 복리후생제도이다. 종업원 지주제는 최고경영자의 비윤리적 행동을 줄일 수 있다.

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선택적 복리후생

'옷 한벌로 모든 사람을 만족시켜줄 수 없다'라는 것 처럼 회사에서 주는 복리후생 제도가 너무 마음에 드는 직원이 있는 반면 필요 없는 직원도 있을 것이다. 결혼도 하지 않은 근로자 A에게 회사의 대학생자녀 학자금 비용을 대납해 주는 복리후생제도는 쓸모없는 것 처럼 자신의 욕구와 상황에 맞게 개별적으로 복리후생 패키지를 선택하는 제도가 선택적 복리후생이다. 선택적 복리후생은 개별적인 보상 방식이다.

선택적 복리후생 제도의 3대 유형

1) 모듈제 : 특정 종업원 집단의 욕구를 충족시키기 위해 미리 만들어진 복리후생 패키지 또는 모듈
2) 핵심추가 선택제 : 필수적인 복리후생의 핵심과 종업원이 선택해서 추가할 수 있는 별도 선택 항목으로 구성
3) 변동지출 계정제 : 종업원들이 건강관리 또는 치과 할증금과 같은 특정 복리후생 대금을 지불할 경우 제도적으로 제공되는 지원금을 별도의 계정에서 따로 받을 수 있도록 하는 제도

내재적 보상 : 종업원 인정 프로그램

조직에서도 주요 과업에 대한 보상은 내재적 보상과 외재적 보상 모두 활용해야 한다는 사실을 알고 있다. 비용효과적인 보상 방법은 내재적 보상이며 보상 시스템의 형태는 외재적이다. 단기적으로는 금전적 인센티브가 동기부여에 보다 효과적이지만, 장기적으로는 비금전적 인센티브가 동기부여에 더 효과적이다.(예시 - 이달의 최고 친절한 직원은? 이달의 MVP 직원 포상 등)