10. 리더십의 여러 이론과 변혁적 리더십

1930년대 이전의 리더십은 관리의 개념이었다면 1930년 이후부터 리더십의 정의는 조직목표달성을 위한 영향력, 권력을 사용하는 것이라 정의할 수 있다. 모든 리더가 관리자가 아니듯 모든 관리자가 리더는 아니다. 즉, 리더십은 비전과 목적달성을 위해 집단이 미치는 영향력(권력=권력은 수단이다. 영향력의 또 다른 이름으로 볼 수 있다. 정치도 권력을 수단으로 삼는다.)을 말한다. 공식적인 리더십도 중요하지만 조직행동에 있어서 비공식적인 리더십도 그에 못지않게 중요하다. 

리더십 이론의 종류

리더십 이론의 종류
리더는 타고난다고 생각함	1. 특성이론	거래적 리더십에 해당
배우고 익히면 누구든 리더가 될 수 있음	2. 역량이론
	3. 행동이론
	4. 상황이론
	5. LMX(리더-부하 교환)이론
	6. 카리스마리더십
	7. 변혁적리더십	변혁적 리더십

 조직은 최적의 효과성을 위해 강력한 리더십과 함께 관리활동도 필요하다. 이상적인 조직이 되려면 관리자이면서 리더인 것이 좋다.

리더(Leaders) - 미래지향적이고 효과를 중시하며 유연한 사고가 필요하다.
- 현실에 대한 도전
- 미래 비전의 제시
- 조직 구성원들의 비전 성취를 다짐하도록 하는 영감 일으키기
관리자(Managers) - 현재에 중점을 두고 있다. 
- 구체적 계획사항 수립
- 효율적 조직구조 제시
- 일상적 운영활동 수행

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1. 특성이론 :

특성이론은 위인전을 생각하면 쉽게 이해할 수 있다. 될성부른 나무는 떡잎부터 다르다라는 속담처럼 개인의 자질과 성격에 초점을 둔 이론이다. 리더와 리더가 아닌 사람들 간의 차이를 보여주는 성격, 사회성, 육체적 및 지적 특성 등에 대한 연구는 리더십에 대한 초창기 연구에서 주로 다루었다. 

- 효과적인 리더는 외향성, 성실성, 개방성을 갖추고 있다. 
외향성 : 어울리기를 좋아하고, 자기 주장을 확실하게 한다.
성실성 : 규칙적이며. 자기가 약속한 바에 대해 책임을 진다.
개방성 : 창의적이고 유연함을 보인다.

하지만, 특성이론은 한계점이 존재한다. 개인의 특성으로 리더십을 예측한다는 특징이 있기 때문에 특성이론은 효율적인 리더와 비효율적인 리더를 구분하는 것 보다 리더의 출현과 리더십 등장을 예측하는데 더 적합하다고 볼 수 있다.

2. 행동이론

행동이론은 사람들을 리더로 훈련시킬 수 있다는 주장이다. 행동이론부터는 특성이론과 다르게 훈련을 통해, 노력을 통해 만들어진 리더라는 점이다. 리더는 어떤 행동 또는 역량을 가지면 조직의 목표를 달성할 수 있을까? 라는 질문에

오하이오 주립대학의 연구에서는 리더 행동의 두 요인을 꼽았다. 
1) 과업지향적 : 목적을 달성하기 위해 리더가 자신과 부하직원들의 역할을 정의하고 조직화하는 정도를 말한다. - 목표를 정해주고 지침을 내린다. 지시하는 것으로 단기성과에 좋은 효과를 낼 수 있다.
2) 인간적배려 : 업무와 관련된 관계가 중립적인 신뢰에 바탕을 두고, 부하직원들의 아이디어를 존중하며, 그들의 감정을 보호하는 특징을 가진다. 관계중심적이며 동기부여를 중심으로 한다. 장기성과에 좋은 리더십이다.

미시간 대학의 연구에서는 리더십을 두가지 행동적 측면으로 구분하였다
1) 직원 중심의 리더(위에서 말한 관계지향적 리더, 인간적배려형 리더와 비슷하다.) : 부하의 요구에 관심을 보이는 친밀한 관계를 중시하고 개인의 차이를 인정한다. 
2) 생산 중심의 리더(위에서 말한 과업지향적 리더, 지시적 리더의 모습과 비슷하다.) : 기술적-업무적 측면을 중요시 여기고 그룹의 업무성취에 관심을 집중한다. 

*GLOBE - 그러나 행동이론은 국가마다 과업지향적인 행동과 인간적인 배려 행동에 대한 선호도가 다를 수 있다. 문화권에 따라 다르기 때문에 관계지향적 리더, 과업지향적 리더 둘 중 어느 누가 더 좋다 라고 표현할 수 없다.

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3. 상황(적합) 이론

위에서 말한 두 리더십은 상황적인 요건은 고려하지 않았다. 리더십의 상황이론은 리더의 행동이 상황에 적합해야 한다는 이론이다. 상황에 따라서(부하들에 따라서) 지시형이냐 관계형이냐를 결정하여 리더십을 발휘하는 것이다. 부하과 관료적이면 지시형 리더십을 사용하고, 그 반대이면 관계지향적 리더십을 쓰면 된다는 이론이다.

1) 상황적합이론 - 피들러(Fiedler)모델

상황적합이론 - 피들러 모델

이 모델은 효과적인 집단성과는 리더의 스타일과 상황의 호의성이 부합될 때 나타난다고 주장한 이론이다. 리더십 스타일을 확하려면 가장 좋아하지 않는 동료에 대한 평가(LPC설문)를 실시하여 리더십 스타일을 결정하는 것이다. 만약 점수가 높다면 관계중심적, 점수가 낮다면 지시중심적, 직무중심적 리더십 스타일인 것이다. 리더십 성공의 핵심은 개인의 기본적 리더십 스타일이다. 피들러모델의 가정은 개인의 리더십 스타일은 고정적이라 하였고, LPC설문을 통해 업무중심적인 사람 혹은 관계중심적인 사람이라고 하였다.

위 그림을 보면 양쪽 끝의 점선이 위로 올라와 있는데 이는 호의적이던지 비호의적일 때 지시적 리더십이 좋고, 중간의 실선이 위로 올라와 있는 부분의 결과라면 관계적 리더십이 필요하다는 것으로 생각하면 된다.

이 모델을 실제 사용하는데 몇가지 문제점이 있었는데 LPC설문의 논리는 잘 이해되지 않으며, LPC 점수도 일관성이 없다는 것, 그리고 상황적합 요인들을 실무자가 평가하기에 복잡하고 어렵다는 것이다. 왜냐햐면 상황에 의해 결정되기 때문에 리더가 하는 것이 별로 없으며, 가정 자체가 리더의 행동이 고정되어 있다고 했기 때문이다. 

2) 상황적 리더십 이론 - 허쉬 블랜차드

부하들에게 초점을 맞춘 이론으로 성공적인 리더십은 부하직원들이 준비된 정도 혹은 그들이 특정 업무를 달성하기를 원하거나 달성할 수 있는 정도에 맞는 리더십 스타일을 사용하는데 달려 있다고 주장한 이론이다. 부하 한명한명이 아닌 전체를 보고 리더십을 펼쳐야 한다. 4가지 행동 중 하나를 선택해서 하라는 이론이다.

1) 부하가 능력도 없고 일할 의지도 없을 때 : 지시형 스타일의 리더십을 사용한다.
2) 부하가 능력은 없는데 일할 의지가 있을 때 : 과업적 행동+ 관계적 행동(코칭, 동기부여 등)을 사용한다.
3) 부하가 능력은 있는데 일할 의지가 없을 때 : 과업보다는 관계지향성 리더십을 조금 더 사용한다.
4) 부하가 능력도 있고 일할 의지도 있는 경우 : 위임한다(과업지향적 리더십과 관계지향성 리더십을 둘다 낮춰 알아서 하게 두는 것)

3) 경로-목표 이론 - 로버트 하우스에 의해 개발

뛰어난 리더는 직원들이 일의 목적을 분명히 하고, 그 목적을 달성하는데 방해가 되는 것을 줄임으로써 직원들이 편하게 일할 수 있게 한단느 것을 의미한다. 상황에 따라 적합한 리더십을 펼치면 된다는 이론이다.

- 상황이 애매모호 할 때 : 지시적 행동을 보여라
- 도전의식이 없고 의지가 부족할 때 : 성취지향형 (더 높은 목표설정을 시키는 형태의 리더십)
- 보상이 부적절 할 때(예를들면 인센티브) : 참여적 행동을 보여라. 의사결정에 부하를 참여시킨다(동기부여-목표설정이론)
- 자신감이 없는 부하직원 : 구원적 리더십(너는 할 수 있다라고 용기를 주는 리더십을 발휘해라)

4) 리더 참여 모델 : 부하에게 참여는 시키되 결정은 리더가 하라는 이론으로 동기부여에 기대이론을 만든 빅터 브룸과 필립 예튼이 만들었다. 부하를 어떻게 의사결정에 참여시키는지 보면 결정의 유형과 몰입의 정도, 리더의 전문성, 몰입가능성, 팀의전문성, 팀의 가능성, 팀의 역량으로 구별하고(7가지 가능한 상황), 의사결정에 있어서 형태와 정도를 정하는 다섯가지 리더십 스타일을 제한한다. 
다섯가지 리더십 스타일 
 - 지시형 : 부하를 참여시키지 않는 것(가장 낮은 수준)
 - 개별상담형
 - 팀 상담형 
 - 촉진형 - 참여는 다 시키지만, 결정은 리더가
 - 이임형 - 문제의 정리부터 결정까지 부하에게 맡기는 것으로 부하는 편한 결정을 하게 된다. 다만 위임형은 목표달성이 힘든 경향이 있고, 달성하려는 노력을 하지 않게 되므로 연구결과가 기대와 다르게 나올 수 있다.

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4. 리더-부하 교환 이론(LMX)

리더-부하 교환이론

상황이론은 리더의 행동이 상황에 맞는 하나라면 리더-부하 교환 이론은 리더와 부하의 1:1로 리더십이 발휘된다는 점이 다르다. 리더-부하 교환이론은 리더가 내집단/외집단을 만드는 것을 지지하는 이론으로 내집단 부하들이 높은 직무성과 평가를 받으며, 이직이 낮고 직무만족도가 더 높다 라는 이론으로 리더와 개인적으로도 친하고 신뢰적인 관계에 있으면 내집단, 리더와 친하지 않고 신뢰관계가 없으며 공식적인 관계로만 대한다면 이는 외집단이라는 것이다. 외집단에 있는 부하들에게 내집단으로 들어오게 하는 일종의 테스트를 리더가 하고, 이 테스트를 통과하면 외집단에서 내집단으로 넘어올 수 있다 라는 것이다. 또 외집단에 있는 부하들은 내집단으로 들어가려고 내집단의 행동을 따라한다는 것이다(능동적으로). 내집단 안에서도 서열이 있고, 그중 가장 리더와의 관계가 좋은 부하직원이 있으면 그보다 조금 덜한 내집단의 서열2위는 서열1위인 부하직원을 보며 나의 리더는 차별한다고도 느낄 수 있다. 외집단에서 내집단으로 들어오지 못한 부하들은 결국은 직장을 떠나게 되고 결론적으로는 내집단만 남는다는 이론이 리더-부하 교환 이론이다.

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5. 카리스마 리더십

카리스마 리더십은 태생적인 부분(특성이론)을 인정해주는 이론이다. 부하가 똑똑해지면 리더에 반하는 말을 하면 리더는 받아들이지 않는 특성을 갖고 있으며 카리스마틱 리더십은 부하직원을 예스맨으로 만들 수 있다. 카리스마적인 리더의 주요 성격은 다음과 같다. 
1) 비전과 명확한 표현 : 비전을 가지고 있으면서 그것을 이상적인 목적으로 표현한다는 것은 현재보다 더 나은 미래를 제안하는 것이다. 그리고 다른 사람이 이해할 수 있는 용어로 비전의 중요성에 대해 분명하게 설명할 수 있다.
2) 개인적인 위험 : 높은 개인적 위험을 떠맡고, 비싼 값을 치르며, 비전을 달성하기 위해 자신을 기꺼이 희생한다.
3) 부하직원의 욕구에 대한 민감성 : 부하직원들의 능력을 감지하고 그들의 욕구와 감정에 반응한다.
4) 관습에 얽매이지 않는 행동 : 고상하면서도 관습에 반대하는 행동을 보인다.

카리스마 리더십의 단점 : 카리스마적 리더들 중 많은 사람은 개인의 목표를 회사의 목표달성보다 더 중요시한다. 자아도취에 빠진 사람들이 카리스마적 리더십과 연관되는 행동을 자주 보여준다는 결과는 놀라운 것이 아니다. 어떤 카리스마 리더들은 부하직원들을 설득하여 그들의 비전을 따르게 하는데는 성공하였으나 재앙을 몰고 왔다.

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6. 변혁적 리더십

• 거래적 리더(transactional leader) : 역할과 업무 요구사항을 명확히 하여 부하 직원들이 목표를 달성할 수 있도록 지도하고 동기부여 하는 리더
  - 상황에 따른 보상 : 노력과 보상을 교환하기로 계약하고, 뛰어난 성과에 대한 보상을 약속하며, 성취를 인정함.
  - 예외에 의한 관리(적극적) : 규칙과 표준에서 벗어나지 않도록 지켜보고 조사하며, 수정조치를 취함
  - 예외에 의한 관리(수동적) : 표준이 이행되지 않을 경우에만 기입
  - 자유방임 : 책임을 포기하고 의사결정을 회피함

• 변혁적 리더 : 부하들이 조직의 이익을 위해 자신의 이익을 희생하도록 고무하고, 부하직원에게 특별한 영향력을 행사할 수 있는 능력을 가진 리더 
  - 이상적인 영향 : 비전과 미션을 제시하고, 자존심을 높여 주며, 존경과 신뢰를 얻음
  - 영감을 주는 동기부여 : 높은 기대를 전달하고, 노력에 집중할 수 있도록 상징을 사용하며, 중요한 목적을 쉽게 표현함
  - 지능, 합리성을 장려하며, 문제를 사려 깊게 해결함
  - 개인적인 배려 : 개인적 관심을 보이고, 직원들을 개별적으로 다루며, 코치하고 조언함.

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• 변혁적 리더십은 어떻게 작동하는가?
  
  창조적인 변혁적 리더들과 창조적인 부하직원
  
  업무의 분권화 
  
  위험을 감수하는 경향
  
  장기적인 결과를 위한 보상
  
  조직 목표에 대해 최고경영자들 간에 더 높은 의견 일치 
  
  부하직원들의 자기 권능감을 높이고, 팀에게“할 수 있다”는 정신을 심어줌

변혁적 리더십에 대한 평가 : 변혁적 리더십은 여러 다른 단계의 업무와 여러 직업군들의 지지를 받았지만 모든 상황에 같은 영향력을 보이지 않는다. 대규모 조직은 시스템으로 돌아간다. 따라서 복잡한 조직에 비해 변혁적 리더십은 소규모 기업에 더 많은 영향력을 준다고 평가할 수 있다.

GLOBE 연구 : 서로 다른 국가적 배경에서도 변혁적 리더십의 많은 요소들이 여전히 효과적인 리더십으로 작용하고 있음을 발견하였는데, 이는 리더가 변혁적 리더심만을 쓰는 것이 아니라 조직의 목표달성을 위해서 거래적 리더십이 바탕에 깔려 있고, 이 위에 변혁적 리더십을 펼칠 때 가능하다. 변혁적 리더십의 카테고리 안에 최근에는 '영성 리더십'이 나왔다. 이는 기존의 문화 차이에 따라 리더십 스타일을 수정, 적용시켜야 한다는 상황적합 이론을 반박하는 결과이므로 매우 중요하다. 변혁적 리더의 공통적인 요소는 비전, 통찰력, 격려, 신뢰, 활력, 긍정적, 적극적 성격 등으로 표출된다.

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진실한 리더십 : 도덕관 신뢰(여기서의 신뢰는 상황에 따라 변하지 않을거라는 믿음)

1. 진실한 리더십 :

자신이 어떤 사람인지 알고 있으며, 무엇을 믿고 어떤 가치를 갖고 있는지 알고 있으며, 이들 가치와 믿음에 따라 공개적으로 솔직하게 행동하는 리더를 말한다. 강점과 약점을 부하직원에게 모두 오픈하고 자신이 취약한 상태로 기꺼이 놓인다. 약점을 오픈하지 않는다고 하여 부하직원들이 리더의 약점을 알지 못할까? 그렇지 않다. 다 알고있지만 표현하지 않을 뿐이다. 진실한 리더십을 펼치면 사람들이 철저히 리더를 신봉한다.

2. 윤리적 리더십 :

윤리는 다방면적으로 리더십에 영향을 미친다. 윤리적 리더십과 카리스마적 리더십을 통합하여 하나의 사회화된 카리스마적 리더십 (윤리적 행위를 모범적으로 실천함으로써 타인을 우선적으로 배려하는 가치 전파)으로 통합하려는 시도가 계속되고 있다.

사회화된 카리스마 리더십 (socialized charismatic leadership): 도덕적 행동을 모범적으로 보이는 리더에 의해 중요한 가치를 전달하려는 리더십 (변혁적 리더십=윤리적 리더십+카리스마적 리더십)

3. 서번트 리더십(=진성의 리더십)

서번트 리더는 자신의 이해관계를 넘어 부하직원의 성장과 계발을 도울 수 있는 기회에 초점을 맞춘다. 이상적인 영향을 주는 것으로 부하의 성장 발전을 위해 내가(리더) 희생을 감내하는 것으로 설득을 강조한다. 그들의 독특한 행동 양식에는 경청, 공감, 설득, 관리자로서의 책임감(stewardship) 수용, 부하직원 잠재능력 적극적 계발 등이 포함된다.

4. 신뢰와 리더십

1) 신뢰 (Trust) : 다른 사람이 기회주의적으로 행동하지 않을 것이라는 긍정적인 기대감. 즉, 신뢰는 사람들이 앞으로 일어날 일에 대한 긍정적인 기대감 때문에 자기 자신을 상대방에게 취약한 상태로 만들도록 동의할 때 존재하는 심리적인 상태를 말한다. 리더는 기꺼이 자신이 부하에게 취약한 상태에 놓인다. 부하가 뒷통수를 칠 수도 있다. 그렇기에 신뢰가 말처럼 쉽지 않다. 거래적 리더십이 바탕으로 깔려 있어야 가능하다고 볼 수 있다. 신뢰는 리더십과 관련된 중요한 요소이다.  신뢰를 깨는 것은 집단의 업무 성취에 매우 부정적 인 영향을 미칠 수 있다.

2) 리더를 신뢰하는 성격 특성 : 진실성, 자비심(인정), 능력

신뢰할 수 있는 리더

3) 과정으로서의 신뢰

 - 신뢰 성향(trust propensity) - 부하 직원이 어느 정도로 리더를 신뢰할 수 있는지를 나타낸다. 신뢰는 시간이 필요하다. 일정 기간 사람의 행동을 지켜본 후 신뢰할 수 있게 된다. 또한 신뢰는 유능함을 보여줌으로써 얻을 수도 있다.

 - 직원과의 심리적 계약(psychological contract)을 파기한 리더는 자신이 신뢰할 만한 리더가 아니라는 것을 보여준다. 그 결과, 직원들의 직무 만족도와 조직 몰입도가 낮아지며 이직의사와 함께 낮은 조직시민행동 및 업무성과도 낮다.

4) 신뢰의 결과는 무엇인가?(단, 실증결과가 연구 진행중이다.)
 - 신뢰는 업무수행에서 위험 감수를 격려한다.
 - 신뢰는 정보 공유를 촉진한다. 
 - 신뢰가 높은 그룹이 더 효과적이다. 
 - 신뢰는 생산성을 높인다.

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미래를 위한 리더십

1. 멘토(Mentor) : 경험이 적은 부하 직원을 돕는 고참 직원이라는 의미이지만 요즘은 부하에게 배우는 고참 직원도 있다.

멘토링 관계의 경력적인 면과 심리적인 역할
경력적인 역할	심리적인 역할
- 부하직원이 도전적이며 눈에 띄는 업무를 받을 수 있도록 로비활동을 한다. - 부하직원이 기술을 개발하고 업무목표를 성취할 수 있도록 조언한다. - 조직 내 영향력 있는 사람들에게 소개한다. - 부하직원의 명성에 해가 될 수 있는 것으로부터 보호해 준다. - 부하직원을 승진 후보에 추천하여 지원시킨다. - 부하직원이 직속 상관에게는 말하기 꺼리는 생각을 전달하는 홍보 담당관이 된다.	- 부하직원의 자신감을 북돋아주는 상담자가 된다. - 부하직원과 개인적인 경험을 나눈다. - 친근감과 동의를 제공한다. - 역할 모델로 행동한다.

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효과적인 리더십을 위한 도전과제

1. 조직 성패의 많은 부분은 리더십 영향권 밖에 있는 요인들에 기인한다. 흔히 “적재적소에 있었는가” 하는 것이 중요하다.
2. 리더십 귀인이론(attribution theory of leadership= 로맨틱 리더십)은 리더십이란 단지 사람들이 다른 사람들에 대해 귀인하는 것이라고 한다.
3. 대체 요인 : 경험과 훈련같이 리더의 지원이나 구조를 도출하는 능력을 대체할 수 있는 요인
4. 무효화 요인 : 리더의 행동이 부하의 성과에 차이를 만드는 것을 불가능하게 하는 요인
5. 온라인 리더십 : 앞으로 지속적인 연구가 필요한 분야로 오늘날 관리자와 그 관리자의 종업원들은 지리적 근접성보다 점점 네트워크에 의해 연결되고 있다. 리더들이 온라인 메시지를 구성할 때 어떤 반응이 예상되는지를 신중하게 생각한다. 다만, 신원 확인에 기반한 신뢰 (identification-based trust)는 상호 대면 없이 구축하기 어렵다. 온라인 상의 글쓰기 솜씨(중요하게 작용한다)는 대인관계기법의 연장선상에 놓이게 될 것이다.
6. 유능한 리더의 선발
 - 효과적인 리더를 식별: 임용해야 할 직위의 특정 요건을 검토하고 성격검사 통한 리더십과 관련이 있는 특성 검토
특정 상황에서의 경험은 리더십 효과성과 연관
- 리더십의 변화를 준비
7. 리더의 훈련 :
 (1) 자기감시 점수가 낮은 개인보다 높은 개인을 대상으로 실시할 때 더욱 성공적이다. 
 (2) 리더십을 실행하는 기술을 가르친다.
 (3) 신뢰 구축과 멘토링, 상황적 분석과 같은 기술도 가르칠 수 있다. 
 (4) 모의 훈련을 통한 행동 훈련은 개인의 카리스마 리더십 능력을 증가시킬 수 있다.
 (5) 조직의 주요 변화 후, 리더십을 점검한다. 
 (6) 마지막으로, 리더들이 변혁적 리더십 기술을 개발하도록 훈련한다.

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리더십과 관련된 읽어야 할 관련도서 혹은 관련 키워드

- 키워드 : agile 조직

https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=15916380

애자일, 민첩하고 유연한 조직의 비밀