동기부여란 목표를 달성하기 위한 개인의 노력의 강도, 방향성 및 지속성을 설명하는 과정으로 정의할 수 있다. 동기를 유발하는 3대 핵심 요소는 강도, 방향, 지속성으로 강도는 개인이 얼마나 열심히 노력하는가?, 방향은 조직의 목표와 이익에 얼마나 일치하는가?, 지속성은 개인의 노력이 얼마나 오래 유지되는가?를 말한다.
동기부여에 대한 초기 이론
1. 매슬로의 욕구단계론
1) 생리적 : 배고픔, 갈증, 주거, 성 및 기타 신체적 욕구
2) 안전 : 물리적, 감정적 해(harm)로 부터 안전과 보호
3) 사회적 : 애정, 소속감, 수용, 우정
4) 존경 : 내재적 요인(자존심, 자율, 성취)과 외재적 요인(지위, 인정, 주의)
5) 자아실현 : 추진력, 성장, 잠재력 실현 및 자아충족
- 하위 단계의 욕구가 충족되지 못하면 상위단계로 넘어갈 수 없다. 매슬로의 욕구단계 이론은 직관적, 논리적이며 이해가 쉬워 특히 실무 관리자들 사이에서 널리 인정은 받았지만 연구방법론상 입증하지 못하고 있다. 일부 연구자들은 진화 심리학의 원리를 적용하여 욕구단계 요소들을 다시 살펴보려는 시도를 하고 있다. 또한 생리적 욕구와 안전의 욕구를 동시에 추구하는 상황들도 있기 때문에 단계를 추구하는데 있어 한계점이 존재하는 이론이다.
2. X이론과 Y이론
X-Y이론은 매슬로의 욕구단계이론의 확장 형태로 볼 수 있으며 더글러스 맥그리거의 이론이다. X이론은 종업원은 일을 기본적으로 싫어하고 게으르며 책임을 회피하므로 일을 강제해야 한다는 가정이고, Y이론은 종업원은 일을 좋아하고 창의적이며 책임을 추구하고 스스로도 지시를 할 수 있다는 가정이다. X-Y이론은 매슬로우의 욕구단계설과 비교하면 Y이론은 고차원의 욕구가 개인을 지배한다고 가정하였고, Y이론 가정이 X이론보다 타당하다고 믿었다.
3. 2요인 이론 - 프레드릭 허츠버그
어떠한 요인이 직원들의 만족시키고 불만족시키는지를 관찰을 해봤더니, 직원들을 만족시키는 요인들은 인정, 성취, 일 자체, 책임등 내재적 요소가 직무만족과 관련이 있다고 보았다. 방침 및 관리나 감독, 상사와의 관계나 작업조건, 임금 등 외재적 요인은 불만족에 관련이 있다는 이론이 2요인 이론이다. 허츠버그는 두 개의 연속체, 즉 '만족'의 반대는 '무 만족(나를 만족시키는 요인이 없는 것)'이고, '불만족'의 반대는 '무 불만족'이라고 제안하였다. 직원들의 불만족하는 요인들을 충족시켜준다 하더라도, 그것 때문에 동기가 부여되지 않는다는 것이다. 이 이론 역시 한계점이 있는데 직무만족을 단순화시켰다는 문제점이 있고, 만족과 생산성 사이의 관계를 가정했지만, 그는 단지 만족만 보았다는 한계가 존재한다. 이러한 연구를 적절하게 하기 위해서는 만족과 생산성 사이의 강한 관련성을 가정해야 한다.
4. 매클랜드의 3대 욕구이론
1. 성취욕구 - 뛰어나고자 하는, 즉 일련의 표준과 관련하여 성취하고자 하는 동인
2. 권력욕구 - 다른 방법을 써서는 움직이지 않는 사람들을 움직이게 하기 위한 욕구
3. 친교욕구 - 절친하고 가까운 대인관계에 대한 욕구
종업원마다 중요하게 생각하는 욕구가 다르다. 부하직원마다 어떤 욕구를 원하는지를 알고 그 욕구를 충족시켜주는 것이 중요하다는 것이다.
동기부여에 대한 현대 이론
1. 자기결정 이론 : 내가 취미로 했던, 자발적으로 무엇을 했을 때는 즐겁고 재미있었는데 어느 순간 나의 통제력을 상실하게 되는 경우, 내가 좋아하던 일에 대한 보상을 받는 경우 나의 일의 흥미가 급격하게 떨어지는 경험은 바로 자기결정이론이다. 사람들은 자신의 행동에 대한 통제력을 갖고 있다고 느끼는 것을 선호한다고 제한 하였다. 일을 통해 보상을 받는 사람은 그 일을 원해서 하는 것보다 해야 하는 것으로 느낀다고 주장하였다.
인지평가이론 : 이전에 내재적으로 보상되어 왔던 행동에 대해 외재적 보상을 할 경우, 만약 그 보상이 통제하는 것으로 보인다면 전반적인 동기부여 수준을 감소시키는 경향이 있다고 주장하는 자기결정 이론이다.
2. 직무열의 : 무엇이 직원들의 직무에 열의를 갖게 만드는가? 직원들 스스로가 이 일은 나에게 의미가 있다고 느끼는가? JOB을 찾을 때 개인의 가치와 조직의 가치가 일치할 때, 100% 일치할 수 없겠지만, 두 가치가 어느 정도 공통점을 가지고 일치하는 부분이 많다면 직무에 열중할 수 있겠다. 리더의 행동이 사명의식을 일깨워 줄 때 직무열의가 일어난다. 그러나 과도한 직무열의는 지나치게 좋은 결과를 낳는가를 생각해 본다면 꼭 그러지만은 않다라는 것이다. 직무열의는 강요할 수 없으며 직무열의의 구성요인은 직무태도와 다소 중복되고, 과도한 직무 열의는 어두운 부분(dark side)도 있다. 직무열의와 일-가정 갈등 간에는 정(+)의 관계가 있다. 일에 너무 열중하다 보면 가정에 소홀해질 수 있다는 것이다.
3. 목표설정이론 : 목표는 구체적일수록 좋다. 구체적일수록 성과가 좋다. 어려운 목표는 받아들여질 경우, 쉬운 목표보다 높은 성과를 가져온다. 피드백이 잘 되면 피드백이 없을 때보다 더 높은 성과를 기대할 수 있다 라는 이론이다. 기본적으로 모든 사람은 두 가지의 포커스를 가지고 있는데 첫 번째는 향상초점인데 이것은 발전, 달성 및 자신을 원하는 목표 쪽으로 좀 더 가까이 가게 하는 접근 조건을 얻으려고 노력한다. 두 번째는 예방초점이다. 의무를 이행하고 원하는 목표에서 멀어지게 하는 조건을 피하려고 노력한다는 것이다. 향상과 예방 모두에 초점을 두는 것이 가장 좋을 것이다.
목표에 의한 관리(MBO) : 전사적인 목표가 있다면 각 사업부마다 목표가 또 나누어져 있고, 부하와 상사가 같이 목표를 설정하는 것이 좋다. 상사가 부하직원에게 조직의 목표는 이런 것이니 네가 할 수 있는 일은 이건대 할 수 있겠니 라는 쌍방의 커뮤니케이션하는 것을 말한다.
4. 자기효능감 이론 : 어떤 과업을 수행할 수 있다는 개인의 믿음을 말한다. 자기효능감을 갖기 위해서는 4가지가 필요하다. 성공의 경험, 대리 모델링, 구두 설득, 각성이 필요하다. 성공의 경험은 큰 일이던 작은 일이던 성공의 경험이 그다음에도 해낼 수 있다는 자기효능감이 높아진다는 것이다. 대리 모델링은 내가 따라할 수 있는, 내가 착안할 수 있는 모델을 두는 것이다. 구두설득은 누군가가 말로써 '너는 할 수 있어, 잘 할수 있어'라고 말해준다면 자기효능감이 극대화 된다. 각성도 마찬가지로 내 스스로에게 '나는 할 수 있다'라고 각성하는 것을 말한다.
관리자의 입장에서 직원의 자기효능감이 떨어질 때 어떻게 대처해야 할까? 난이도가 낮은 일부터 시키면서 반복적으로 무엇인가를 성취하는 경험을 만들어 주는 방법이 있을 것이고, 조직 간의 다양한 교육 프로그램을 운영하는 것도 직원들의 자기효능감을 높이는 것과 일맥상통한다고 볼 수 있다.
5. 강화이론 : 행동은 측정 결과에 대한 함수이다. 행동이란 그 결과의 함수(행동은 환경적 원인에 따른다)라는 행동주의적 접근법이다. 사람들이 원하는 것을 얻거나, 원하지 않는 것을 피하기 위하여 특정한 행동을 하는 것을 배운다. 조직에는 긍정적이고 바람직한 조직행동이 있고 바람직하지 않은 조직행동이 있다.
1) 바람직한 조직행동
- 긍정적강화 (특정 행동을 보이는 직원에게 긍정적인 결과로 관리를 하는 것 - 조직시민행동을 한 직원에게 칭찬을 하는 것, 그래서 긍정적인 행위를 할 가능성을 높이는 것)
- 부정적강화 (바람직한 조직행동을 보인 직원에게 예전에 내가 보였던 부정적인 결과를 이제 더이상 보이지 않는 것 - 지각을 매번 하던 직원이 매번 잔소리를 하다가 이제 잔소리를 하지 않는 것, 잔소리가 없어지는 것)
2) 바람직하지 않은 조직행동
- 소거 (강화의 원천을 제공하는 것 - 회의에서 직원과 상사가 중요한 일을 논의할 때 특정 직원이 무례한 행동을 한 경우에 상사의 표정의 웃음기가 사라지는 것)
- 처벌 (바람직하지 않은 조직행동을 보인 직원에게 부정적인 결과로 직원을 관리하는 것 - 따로 불러 경고를 한다던가, 처벌을 내리는 것)
6. 공정성 이론 : 직원들의 경우에는 내가 투입한 것만큼 내가 얻은 것과, 비교하는 대상(동료)이 투입한 만큼의 얻은 것을 비교하여 그것이 같으면 조직이 공정하다고 생각한다. 다만 이 경우가 깨지면 조직이 불공정하다고 생각한다. Input 대비 Output을 비교함으로써 이것이 동등할 때 공정하다고 생각한다는 이론이다. 다만 공정성 이론은 준거인물(비교대상)이 필요하다.
준거인물
자기내부 - 나의 조직에서 다른 사람과 나를 비교하는 것
자기외부 - 나의 조직에서 다른 일을 했을 때의 나와 지금의 나와 비교하는 것
타인외부 - 다른 조직에 있는 다른 사람과 나를 비교하는 것
타인내부 - 다른 조직에 있었을 때 지금의 나와 비교하는 것
불공정성을 경험한 직원은 6가지의 변화가 생긴다.
1) 투입 변화 - 나는 한 것만큼 보상이 적으니, 그럼 나는 일을 좀 덜 해야겠어
2) 산출 변화 - 나는 한 것 만큼 보상이 적으나 일을 줄일 수 없다면, 퀄리티를 떨어뜨린다.
3) 자신의 지각 왜곡 - 나에 대한 지각 인풋과 아웃풋을 왜곡시키는 것 - 나는 8시간 일하지만 정말 일하는 시간은 3시간 정도야 라고 생각.
4) 타인의 지각 왜곡 - 예를 들어 '저 친구의 작업의 퀄리티는 매우 떨어져'라고 생각하는 것
5) 다른 준거대상의 선택 - 비교하는 준거대상을 바꾸는 것
6) 직장이나 직무의 사임 - 극단적이기는 하나 직장을 떠나는 것
조직공정성의 모형
분배공정성, 절차공정성, 상호작용 공정성이 모두 확보되어야 이 조직이 일하기에 긍정적이라고 생각한다.
1) 분배공정성 : '나는 당연히 받을 만한 임금인상을 얻어냈어'라는 결과의 공정성에 대한 지각이 필요하다.
2) 절차공정성 : 아무리 분배의 공정성이 확보되었다고 하더라도, 과정에 대한 이해도 필요하다. '나는 임금인상을 제공하는 데 사용되는 과정에 대한 정보를 갖고 있으며 임금인상을 받게 된 이유에 대해서도 설명을 잘 들었다'
3) 상호작용 공정성 : '나는 이 조직에서 인간적으로 대우받고 있는 것 같다'라는 상호작용의 공정성도 확보되어야 한다.
7. 기대이론 : 특정 방식으로 행동하는 성향은 행동이 결과에 따른다는 기대 강도와 개인의 그 결과에 대한 매력에 달려있다는 이론이다. 기대이론이 충족되려면 아래 3가지 조건이 만족되어야 한다.
1) 내가 노력한 만큼 성과평가를 받을 때
2) 그 성과가 보상과 연결될 때
3) 그 보상이 나에게 매력적일 때
내가 열심히 하면 무엇인가 output을 낼 수 있고, 그 결과는 나에게 보상이 오고, 그 보상은 나에겐 아주 매력적이다. 내가 원하는 보상은 금전적인 보상인데 매일 칭찬만 해준다던가, 다른 보상을 한다면 기대에 미치지 못한다. 내가 아무리 노력해도 output을 만들어 낼 수 없을 때, 내가 노력한 만큼 성과가 없는 경우, 또 그에 따른 보상이 없는 경우 동기부여로 연결될 수 없다는 것이다.
신입사원의 경우 기술 수준이 부족한 경우가 많으니 그에 대한 조직에서의 교육을 해주어야 하고 그에 대한 직무능력이 향상되어 나오는 결과물을 가지고 평가하고 그에 적절한 보상이 이루어질 수 있도록 해야 한다. 여기서의 적절한 보상(외재적 보상 또는 내재적 보상)은 보상을 받는 개인에게 매력적으로 다가와야 동기부여로 연결된다.
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