03. 태도와 직무만족
흔히 조직에서 이렇게 말한다 '저 사람 태도가 왜 저래? 혹은 저 사람 행동이 왜 저래?' 태도와 행동을 같이 바라보지만 학문적으로는 태도와 행동은 구분이 된다.
- 태도가 좋으면 행동이 좋다.(통상적으로는 일치한다.)
- 태도는 좋은데 행동이 좋지 않다.
- 태도는 안 좋은데 행동은 좋다.(즉, 싫은데도 하는 것. 스트레스받으면서, 일은 좋아하지 않지만 성과가 좋은 사람) 이 두 가지를 인지적 부조화라고 한다.
서양에서는 태도와 행동이 일치한다는 견해로 보는 경향이 있지만, 아시아권은 조금 다르다는 것. 요즘 조직행동론의 흐름 중 하나는 태도가 안 좋은데 행동이 좋게 나가는 것을 심리적인 요소와 정신건강적 요소로 접근하는 견해들이 있고 논문 주제로 연구되고 있다. 참고로 노동부 사이트에 우리나라 근로자 5만 명을 대상으로 한 설문 데이터가 있는데, 특히 건강과 관련된 정보들이 있다. 최근 5년 동안에 심리적인 영향을 받아서 병원에 몇 번 내원하였는지 등의 결과 등이 있으니 논문 쓸 때 참고하여 자료로 쓰면 좋다.
초기의 태도와 행동 사이의 관계를 연구할 때에는 사람들의 태도가 그들의 행동을 결정한다고 보았다. 즉 태도가 좋으면 행동도 좋다 라는 것. 그러나 페스팅거는 오히려 '태도는 행동을 따른다'라고 이의를 제기했는데 여기서 인지적 부조화에 대한 개념이 나온다. 인지적 부조화란 둘 이상의 태도 사이 또는 행동과 태도 사이에 개인적으로 불일치하는 점을 지각하는 효과를 말한다.
태도를 구성하는 3가지 요소 :
: 태도란 사람이나 사물이나 사건에 대한 긍정적, 부정적인 평가이다. 태도는 크게 3가지 요소로 구분이 된다.
1) 평가적 요소(인지적 요소) : 나는 다른 사람에 비해 월급을 많이 받는다. 나는 다른 직종에 비해서 월급을 많이 받는다. 나는 내가 하는 일 때문에 다른 사람보다 승진이 빠르다.
2) 감정적 요소 : 나의 상사가 불공정 해서 싫다. 나는 내가 하는 직무가 싫다.
3) 행동적 요소 : 그래서 나는 내 직장을 떠나겠다. 떠나야겠다. 떠날 것이다 라고 생각하는 것(떠났다가 아님 떠나기 직전까지)
* 참고 : 최근에 나오는 논문 설문지에는 감정적 요소를 같이 넣어 평가하는 흐름을 띄고 있다. 왜냐하면 태도와 행동이 불일치하는 경우가 있어서 태도의 구성요소 중 인지적 요소와 행동적 요소 이외에 감정적 요소를 포함해서 논문을 쓴다.
태도와 행동 사이의 관계
태도와 행동을 일치시키는 방법이 무엇인가?
- 태도의 중요성
- 태도의 행동에 대한 연계성
- 태도의 접근성
- 개인에 대한 사회적 압력(동료와 사회의 압박=내가 하는일은 참 중요한 일이야 라는 인식)
- 행동에 대한 개인의 직접적 경험 여부(태도-행동의 관계는 개인의 직접적인 경험이 있을 경우에는 더욱 강화된다.)
태도라는 것이 행동을 구성하는 주요한 요소인데 어떤 개념으로 측정할 것인가?
1. 직무만족 : 직무에 대해 긍정적으로 생각 하는 정도
2. 직무몰입 : 직무랑 나랑 동일시 하는 것 (일을 잘하는 것은 나의 가치를 높이는 것)
3. 조직몰입 : '조직의 가치가 올라가는 것은 나의 가치가 올라가는 것이다.'라고 생각하는 것으로 직무몰입과 유사하다.
4. 심리적 임파워먼트 : 자신의 직무 환경, 역량, 직무에 대한 의미부여 및 지각된 자율성 등에 대한 신념의 수준(나는 내가 알아서 일을 수행할 수 있다)
5. 조직후원인식(조직지원인식) : 복리후생 부분도 챙겨주고, 내가 일을 잘할 수 있도록 직무와 관련되지 않은 것들에도 챙겨준다 라는 개념으로 조직에서 그들의 공헌에 대한 가치를 부여하고 종업원 복지에 대한 관심을 갖고 있다고 믿는 정도를 말한다.
6. 종업원 직무열의 : 앞의 5가지 요소를 모두 다루고 있는 것으로 수행하고 있는 일에 대한 몰입도와 만족도 및 열정을 모두 포함한 헌신을 의미한다. 비교적 최근에 나온 개념 또는 변수 중 하나이다.
태도를 측정하는데 왜이렇게 많은 변수, 개념들을 사용하려고 했을까? 인지적 부조화를 가려내기 힘들었기 때문이다. 6가지의 개념을 개발했지만 상호 관련성이 약 70% 이상이었다. 상관분석으로 70% 이상이면 동일 개념으로 본다. 실제 분석을 해보니 똑같은 개념이었다. 그래서 이 이후부터는 책의 저자는 가장 오래되고 연구가 많이 진행된 '직무만족'으로 설명하고 있다. 태도를 나타내는 대표적인 요소가 직무만족이다.
태도 즉, 직무만족은 어떻게 측정할 것인가.
1) 단순종합평가법 : 뭉뚱그려 하나로 평가하는 것(예-당신의 직무에 만족하십니까?)
2) 직무요소 합산법 : 어떤 부분을 가장 먼저 개선해야 할 것인가를 가려낼 수 있다.(임금, 승진, 동료관계, 상하관계 등등을 어떻게 우선적으로 개선하면 만족도가 올라갈 것인지 요소별로 보는 것)
직무만족의 주요 원인
1) 직무만족은 인생에 대한 만족(개인의 인생관)과 연관되어 있다.
2) 임금 : 가난한 국민은 임금 수준이 직무만족과 직결되어 있다. 그러나 일정 소득 이상의 사람들은 그러한 관계가 나타나지 않는다.
3) 직무 조건 이외에 개인적 성격도 직무만족에 한 역할을 한다. 긍정적으로 핵심 자아 평가를 하는 사람은 자신의 내재적 가치와 기본 역량을 확신하는 사람은 부정적으로 핵심 자아 평가를 하은 사람보다 직무만족도가 더 높다.
최근 연구에서 경영자들이 종업원을 다음 네 가지 범주로 구분하는 경향이 있다.
1) 적극적 정착자(Enthusiastic stayers) : 조직이 좋고 계속 함께하겠다. 최소 조직에 30% 이상 있어야 긍정적인 조직이라고 볼 수 있다.
2) 미온적 정착자(Reluctant stayers) : 직장이 마음에 들지 않지만 여기 남겠다.
- 예를 들어 다른 데 갈 곳이 없고, 여기를 떠나면 여기보다 돈을 못 번다(경제적 몰입, 편익 고려)
3) 적극적 이탈자(Enthusiatic leavers) : 이직 고려
4) 미온적 이탈자(Reluctant leavers) : 언젠가는 떠날 준비
미온적 정착자와 미온적 이탈자가 많으면 조직은 오래가기 힘들다. 또한 긍정적 이탈자가 많을 경우는 조직에 도움이 된다. 만약에 조직에서 떠나지 말아야 할 사람이 떠난다면 이직 인터뷰를 하는 것도 방법이 된다.
불만족에 대한 종업원이 네 가지 반응(직무 불만에 따른 반응 유형)
1) 반응이 능동적이고 건설적인 종업원(주장 Voice) = 앞서 말한 적극적 정착자로 불릴 수 있는 종업원으로 상황을 개선하기 위해 적극적으로 목소리를 내는 종업원이다. 건설적인 시도를 통해 불만을 표시한다. 이런 종업원들이 많으면 조직이 창의적으로 변하나 너무 많으면 조직이 혼란에 빠질 수 있다.
2) 건설적이지만 수동적인 종업원(충성 Loyalty) = 미온적 이탈자나 미온적 정착자일 확률이 높다. 상황이 개선되기를 수동적으로 기다리는 상태로 표시되는 불만의 반응 유형으로 말하지 않고 조직이 알아서 하겠지 하고 기다리는 것.
3) 파괴적이면서 능동적인 종업원(이탈 Exit) = 주장의 종업원들이 조직에서 나의 이야기를 들어주지 않자 조직을 이탈하고자 하는 것. 조직을 떠나려는 행동을 통해 표출되는 불만이다. 이탈은 무조건 나쁜 것만은 아니다.
4) 파괴적이면서 수동적인 종업원(방관 Neglect) = 충성의 종업원이 방관으로 이동되는 경우가 생긴다. 상황이 악화되는 것을 허용하는 상태로 표출된 불만으로 예를 들어 '우리 회사가 그렇지 뭐' 하고 방관하는 자세를 취한다.
이중 가장 안 좋은 유형 두 가지는 방관과 충성이다. 왜? 미온적인 이탈자이거나 미온적인 정착자일 확률이 높기 때문이다. 주장이 잘 안되면 이탈로 가고, 충성이 기다리다 지치면 방관으로 넘어간다.
직무만족도, 고객만족도를 조사하는 경우 평균점수에 몰입하지 말아라.
사람은 약간 긍정적이기 때문에 개입(intervention)이 없어도 5점 척도 기준에서 3점 이상은 나온다. 최고점과 최하점을 체크하는 비율을 볼 필요가 있다. 실제로는 매우 만족 또는 불만족하는 사람들의 움직임이 실제 어떤 식으로 변하는지에 대해 확인해 볼 필요성이 있다. 경영자는 직무만족이나 고객만족을 평가할 때 비율의 의미를 파악해야 한다. 고객만족도 조사에서는 매우 만족의 비중이 약 20% 정도는 유지해 주어야 기업이 유지된다. 조직에서는 매우 만족의 비중이 많아질수록 직무 만족하는 사람들이 많아졌다고 생각해야 한다.